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          企业“熵减”:虽然痛苦,但前途光明

          http://www.tczb44.com    中国宁波网2019/09/19 08:59稿源:宁波日报

            《熵减:华为活力之源》

            华为大学 著

            中信出版社

            2019年7月

            企业“熵减”:虽然痛苦,但前途光明

            朱晨凯

            熵和熵减,都是物理学概念。熵被用来度量系统的混乱程度,熵增就是混乱无效增加,导致系统功能减弱;熵减就是系统功能增强。在企业发展过程中,熵增是必然趋势。管理要做的只有一件事情,就是对抗熵增的趋势,或者说尽量减少熵,即增加企业的生命力。

            在华为,熵的概念贯穿于任正非管理思想之中。任正非认为,所有的管理、经营行为就是为了达到一个目的——防止组织生命力的衰减,抵挡组织从有序趋于无序,避免组织逐渐走向混沌,直到死亡。华为创立30余年来,从管理哲学阐述到各项政策制定,包括业务战略、人才管理等方面,提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神,不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态,促使公司实现熵减,克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病,激发活力,走向持续兴旺。

            任正非在本书序言里写到:熵减的过程是痛苦的,但前途是光明的。水从青藏高原流到大海,是能量释放的过程,一路欢歌笑语,遇山绕过去,遇洼地填成湖,绝不争斗。若流到大海再不回来,人类社会就死了。当我们用水泵把水抽到高处时,用外力恢复它的能量,这个熵减过程多么痛苦呀!水泵叶片飞速地旋转,狠狠击打着水,把水打向高处,你听到过水在管子里的呻吟吗?我听见过:“妈妈我不学钢琴呀!”“我想多睡一会。”“妈妈痛,好痛呀!我不要让叶片舅舅打我呀!我做作业了。”

            人的熵减就是这样。从幼儿园、小学、中学到读本科、硕士、博士,好不容易毕业了,又要接受职场考核。熵减的过程十分痛苦,但结果总是光明的。从小就不学习,不努力,熵增的结果是痛苦的,想重来一次,但没有来生。人和自然界,因为都有能量转换,才能增加势能,才使人类社会这么美好。

            华为能有今天的发展,任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用,他也是国内较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。本书是华为公司继《价值为纲》《以奋斗者为本》《以客户为中心》三本内训教材之后,又一本对外公开的员工内训教材。阅读本书,可以帮助读者读懂任正非华为管理哲学的核心框架,具备相当高的参考价值。

            【精彩书摘】

            ■为什么方向只能大致正确,而组织必须充满活力

            一个公司要在自己的漫漫征途中,没有方向或者方向南辕北辙肯定是不行的,但时时要求方向绝对正确是完全不切实际的。

            我们都不是先知,无论是我们的生活,还是我们从事的事业,我们大部分时候都是以史为鉴,也就是用倒视镜来预测未来,怎么可能方向绝对正确?一个公司做到方向大致正确,其实是件非常不容易的事情:王安不能看到PC机替代小型机的大致方向而倒闭;柯达不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落;Nokia手机王国不能看到iPhone代表的智能手机大致方向而轰然倒地;微软一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦挣扎,直到看到并抓住云计算的大致方向而重获新生。多少大公司倒在方向大致不正确的路上!

            方向不能保证完全正确,最多只能大致正确,甚至有的阶段还会出现偏差,但我们还要夺取战略胜利。在这个过程中,组织充满活力就分外关键。

            做事业就像舞龙,龙头要抬起来,这就是方向,大致要正确;更重要的是随后龙身子要舞动起来,要有力,整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。战术有千百条,头一条就是肯打,离开了肯打,其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮,天花乱坠,离开了肯打,一切皆空。成功最大的敌人,不是没有机会,而是没有立刻行动。

            对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说,立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。

            面对战争中的不可预见性,优秀指挥员必备两大要素,这两大要素在和平时期一个也看不出来,但在战争时期是绝对管用。第一,即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼;第二,敢于跟随这一线微光前进的勇气。对于优秀指挥员个人,前者是智慧,后者是勇气;对于组织来说,前者是大致方向要正确,后者就是组织要充满活力。

            ■企业作为商业组织,最重大的变革是业务变革

            历史总是在重复自己。在倒下的成功大公司里面,从来不缺乏洞察与新知(活性因子),可惜它们没有成为决策与行动,没能自纠自救。

            变革无力症,本质是丧失自我批判的能力。企业作为商业组织,最重大的变革是业务变革,特别是二三十年遇到一次的产业周期变革。传统大公司在面对业务变革时,会遭遇一系列来自内部的风险挑战和阻力:

            首先是投资风险。一方面守着高收益、低风险的传统业务;同时,面对高风险、收益不确定的新业务。在这种情况下,决策者有很大的压力。对策是投资决策层要长期坚持思想上的艰苦奋斗,持续保持业界洞察,敢于决断,并通过娴熟掌控投资组合管理的理论实践来平衡好“成长与风险”。

            其次是权力结构风险。为什么工业革命以来,每个大的产业周期都是50年左右?不是新一代产业技术一定要过50年才能被发明出来,而是要等压制新生事物的一代人老去,新产业才能成长起来。大公司的高管和专家大多数是从传统业务成长起来的,对于新业务未必都有深刻的洞察和知识更新,新业务也必然引发新的权力分配,这导致公司原有的思想话语权、决策权的重新调整。对策是重大业务变革是一把手工程,培养变革领导力,最新案例就是微软,还有GE、SIEMENS的数字化。

            第三是物质利益分配风险。从投资预算、人力编制、考核激励等各方面,都可能存在传统业务和新业务的争夺,背后是不同的利益群体。对策是尽可能在经营好的时候主动变革,用传统业务的增量来投新业务,并采用差异化的考核,逐步将资源向新业务倾斜配置。

            第四是就业安全感。企业要积极推动“换脑”,以缓解“换人”引发的对队伍的冲击;但换人仍不可避免,必然有些人会因为思想和技能跟不上而被边缘化,走人。对策是积极建设好内部人才市场、训战机制等;妥善处理员工关系,合理付出一些裁员的补偿。

            以上四个因素,是传统大公司拥抱新业务的内部挑战和对策考虑。

            ■文化如果深入人心,80%的管理动作都可以取消

            企业是商业组织,文化这种似乎虚无缥缈的东西,到底对企业的商业成功有什么贡献?

            解答是:管理系统包括关系和节点。如果上下、左右、内外、前后等各种关系之间建立相互理解信任,如果每个岗位上的员工都被激发出做好工作的内驱力,80%的管理动作都可以取消,内部交易成本大大降低。

            这就可以解释,为什么当华为还是一个小公司的时候,其流程、组织都不健全,但是却充满活力,在积极高效地创造商业成功,这就是文化的力量,队伍的精气神。

            文化一旦沦丧,管理就会丛生,成本显著增加。繁琐管理,表现为冗长僵化的流程,叠床架屋的组织,几十个上百个评审点,PPT满天飞,汇报汇报再汇报就是不决策,决策了一层层选择性执行、扭曲执行,于是又派生出类别繁多的管控机构……

            内部管理变得日趋复杂,往往意味着文化出现了问题,相互的信任、发自内心的事业追求在削弱。企业为了弥补信任的缺位,就增加更多的管理动作,而这些管理动作如果设计不当,可能会进一步削弱相互信任,把内驱力、事业心变成考核驱动,没有激励就不干活,不监管就违规,责任权力的碎片化……如此陷入恶性循环。

            文化是能量场,呈同心圆放射状展开。随着企业规模增大,文化的边缘影响力随距离增加而弱化。无形的文化作用力弱化后,只好靠各种有形的管理机制来强拉维系,管理动作越多,成本越高,效率越低。所谓大企业病,就是这么来的。

            事业激发事业心。企业愿景落到每个员工,就是让员工发自内心地认为自己的工作有意义。走进松山湖的制造总部,不由看见一条醒目的标语:你每天都在造世界上最好的手机。这就是工作的意义。受意义驱动的人,才有工匠精神,才能造出精品。

            用新的眼光审视我们在工业时代产生的管理体系,保留有用的,扬弃过时的。科学技术是第一生产力。技术革命了,人员、组织、社会等各方面从价值诉求到技能提升都在进步,管理也必须与时俱进。步枪时代的战争思想无法打赢坦克战;坦克时代的战争思想无法打赢航母战。

          编辑: 朱晨凯
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